KPI — это сокращение от английского «key performance indicators», показатели эффективности работы отдельных людей, отделений или филиалов.

Есть несколько типов KPI:

1. Результативности. Показывают результативность работы компании. Например, увеличение уровня продаж;
2. Затрат. Указывают количество затраченных фирмой затрат материального характера. Например, сколько было использовано заготовок для производства;
3. Функционирования. Показывают, насколько объем выполненной работы соответствует поставленному плану — на сколько процентов он выполнен;
4. Производительности. Отражают соотношения потраченного рабочего времени и итогового результата. Например, время, которое тратится на обработку заказа;
5. Эффективности. Демонстрируют, как соотносятся результаты с ресурсами, которые потрачены на их достижение. Например, соотношение затрат на рекламу и количество привлеченных клиентов по итогам кампании.

Допустим, у вас есть компания по продаже канцелярских товаров. Для того, чтобы оценить работу, можно использовать следующие ключевые показатели:

• средняя стоимость одного товара;
• общий доход фирмы;
• конверсия;
• месячный план по продажам.

Благодаря этим параметрам фирма может:

• понять, удалось ли ей достигнуть поставленной задачи. И если да, то в каком объеме;

• проанализировать, какие меры предпринять для увеличения уровня эффективности;

• оценивать результат труда отдельных специалистов и целых подразделений.

В этой статье мы остановимся на критериях оценки эффективности сотрудников.

При внедрении системы KPI работники понимают, на основании каких показателей их оценивает руководство. А также получают новую систему мотивации: если фирма получает выгоду благодаря усилиям конкретного работника, то вместе с фирмой и сотрудник тоже получит выгоду. Руководство решает, будет эта денежная премия или какое-то другое поощрение.

Система подходит для тех компаний, которые работают давно. Но и некоторым молодым компаниям — тем, где сформирован аппарат управления — тоже можно начать внедрять KPI.
Кому не подойдет система KPI

Нет смысла пробовать такое нововведение в молодых фирмах, где еще не сформирована и не отточена система управления. Когда еще не понятно точное распределение функций: один специалист может выполнять сразу несколько видов работы, в такой ситуации практически невозможно измерить KPI .

Не нужно пытаться внедрить KPI в технических отделах. Новшества могут негативно повлиять на другие подразделения.

Например, информационный отдел занимается устранением проблем с офисной техникой. У одного работника сломаться компьютер. А представитель IT отдела, если будет в системе KPI, не пойдет сразу устранять поломку. Ведь зарплату и премию ему начисляют по количеству выполненных заявок. Поэтому вместо того, чтобы сразу помогать сотруднику, он будет заполнять форму заявки, которую должен подтвердить главный специалист. Из-за этого другой сотрудник не сможет выполнять свою работу — и фирма может потерять несколько сделок или упустить новых клиентов.

Поэтому внедрять KPI нужно разумно, чтобы не возникло проблем.
Кто разрабатывает и внедряет показатели
В большой компании разработкой и затем внедрением KPI занимается генеральный директор вместе с топ-менеджерами. Если фирма небольшая, то эту работу может сделать руководитель или старший менеджер. Идеальное решение — созданиеспециального отдела из двух-трех человек, который будет заниматься разработкой и проведением этой системы.

Что касается сроков, то это на усмотрение руководства. Но обычно на разработку хватает нескольких месяцев, а результатыоценивают после полугода работы по новой системе.

Еще есть вариант пригласить внешнего координатора — эйчар-менеджера. Первые месяц он участвует в создании системы врежиме полной занятости, а затем переходит на неполный рабочий день и контролирует, как процессом управляю менеджеры организации.
Как внедрить KPI
Важно помнить, что это нововведение скажется на заработной плате каждого специалиста, что может коллективу не понравиться. Размер заработной платы теперь будет напрямую зависеть от от трудовых вложений или коэффициента трудового участия (КТУ). Поэтому для удобства начисления зарплаты систему КПЭ можно дополнить такой советской разработкой, как КТУ, что многие компании и делают.

Под коэффициентом трудового участия понимается вклад отдельного работника в общее дело. Правила расчета Коэффициента трудового участия прописываются в трудовом и колдоговоре.

Для расчета берутся следующие факторы:

• количество выполненных поручений;
• качество выполнения каждого отдельного задания;
• труд в сверхурочное время;
• повышение квалификации, обучение;
• наставничество;
• дисциплина.

Прежде, чем попробовать ключевые показатели на всей компании, стоит протестировать их на отдельном подразделении. Это позволит выявить и скорректировать ошибки.

Главное — добиться понимания от работников, чтобы они стремились к одной цели и понимали, что от каждого отдельного человека зависит работа всей фирмы.

Показатели должны быть адресными — то есть, разработанными для каждого отдельного сотрудника, достижимыми, понятными и вариабельными — то есть, их должно быть несколько и один показатель в случае чего смог бы заменить другой.
Так работу менеджера по продажам можно оценить по количеству заключенных сделок или по общей сумме контрактов.

1. «Десять, восемьдесят, десять» .Это означает, что нужно выбрать десять показателей результативности работы— восемьдесят показателей производства и десять показателей эффективности. Если использовать большее число индикаторов, то это не даст более полную картину, зато нагрузит менеджеров, которые будет отвечать за систему и вести ее;

2. Согласованность стратегического плана с со старым планом. Позволяет увидеть, что было до внедрения KPI и как изменилась ситуация после;

3. Контроль. Отдел фирмы, которому дан один из показателей, должен пользоваться предоставляемыми ему ресурсами. Т.е. фирма должна предоставить данному отделу особые ресурсы для достижения поставленного плана;

4. Акцент на важные направления компании. Для повышения производительности разумно концентрировать внимание на крупных отделах, от которых в большей степени зависит работа всей фирмы. Ориентироваться нужно на те подразделения, от которых напрямую зависит экономическое положение фирмы. Например, если компания занимается продажами, то стоитвнедрить систему для менеджером, а если это страховое агентство, то для специалистов по страхованию;

5. Партнерские взаимоотношения вне зависимости от иерархии. Нужно наладить партнерские отношения между всеми сотрудниками — чтобы каждый понимал, что он должен вкладывать. Для этого разработкой системы должны заниматься всевместе.
Как рассчитать KPI

1. Тщательный подбор показателей. Советуем не выбирать много показателей, достаточно от трех до шести, не больше, иначе будет сложно вести подсчеты. Так, если вы рассчитываете эффективность работы менеджера по продажам, это могут быть следующие индикаторы:

• сумма полученных за месяц заказов;
• количество новых клиентов;
• количество новых заказов.

2. Оценить вес индикаторов. Тут есть нюанс — общий вес всех сложенных индикаторов должен быть равен единице. Для менеджера это будет следующее:

• сумма полученных за месяц заказов — 0,6;
• количество новых клиентов — 0,20;
• количество новых заказов — 0,20.

Выбирать вес каждого индикаторов надо индивидуально. Он должен зависеть от значимости для фирмы.Например, если фирма занимается продажами — для нее важнее всего реализация товара и получение прибыли. Если компания производит продукцию, то значимым является количество произведенной продукции и продажи.

3. Анализирование результатов. Данные изучаются за последний 1 год и на их основе составляется план.

Таблица ключевых показателей


4. Итоговые подсчеты при помощи специальной формулы. Здесь используется известная формула:

KPI: индекс KPI = Вес KPI*Факт/Цель.

Здесь под фактом понимаются те результаты, которых удалось достичь. Их можно измерять как в процентах, так и в количественном значении.

А цель — это то, что должно быть по планы, т.е. задачи, поставленные перед специалистом.

Таблица ключевых показателей 2


В этом случае коэффициент результативности равен 115,1%. Это хороший результат. Но из таблицы видно, что специалист выполнил свою работу не до конца. Общий результат ниже 70 процентов считается неудовлетворительным.

Здесь наблюдается вариабельность показателей. В этом случае обращается внимание, на то, какой именно показатель выше, а какой ниже. Если выше стоит индикатор более значимый для компании — это хорошо. А если более низкий — плохо. Т.е. сотрудник должен получать поощрения, если в результате его работы фирма получила прибыль.

Премия должна рассчитываться так:

• ниже 70 процентов — 0 процентов оклада
• от 70 до 80 — 0,6 процентов оклада
• от 80 до 89 — 0,7 процентов оклада
• от 90 до 95 — 0,8 процентов оклада
• от 96 до 98 — 0,9 процентов оклада
• от 99 до 101 — 1 процентов оклада
• от 102 до 105 — 1,3 процентов оклада
• от 106 до 109 — 1,4 процентов оклада
• больше 110 — 1,5 процентов оклада

5. Определение зарплаты.

Например, без системы мотивации менеджер по продажам зарабатывает 30 тысяч рублей в месяц.

Когда сотрудник включен в систему KPI, у него есть возможность заработать больше. Например, если он выполнил план, то получает оклад и премию. Например, 30 тысяч — это оклад, а 20 тысяч — премия.

А если он план перевыполнить, то на его премию полагаются бонусные баллы в размере 15,1%.

Исходя из этого заработную плату можно подсчитать так:

30000+20000+3020=53020

Где 30000 — это оклад, 20000 — это ежемесячная премия и 3020 — это 15,1 % от премии.

Если работник не выполняет план, то размер премии сокращается прямо пропорционально показателям эффективности. Когда план не выполнен, то премию можно не выплачивать.

Если показатели эффективности низкие, нужно искать причину. Например, план может быть завышенным и сотрудники не могут с ним справиться. Или неверно выбрана стратегия поощрения — для работника важен не доход, а карьерный рост. И когда он долго не получает повышения, то перестает стараться.

Когда сотрудник не справляется с работой больше месяца, то стоит пересмотреть индикаторы эффективности и подобрать другие.
Ошибки при внедрении KPI
Самая частая ошибка — это обращение к данной системе для получения только статистических данных, т.е. для отчетности.

Важно, чтобы показатели одного отдела компании соотносились с показателями другого отдела.

Если этого не будет учтено, то может получиться обратный эффект.

Например,снабженцам дали установку уменьшить затраты. Для этого они стали оптом закупать товар с дефектами. Расходысократили, отдел достиг необходимых показателей эффективности. Но привело к тому, что складские помещения были переполнены и деньги были заморожены в излишках товаров. В результате этого компания потерпела финансовые убытки ипотеряла клиентов.

Отдел производства имел первостепенным индикатор работы оборудования. Производилась продукция с большим запасом, чтобы не тратить время на настройку оборудования для других изделий. В результате негативные последствия на себе испытывал отдел продаж, который мог предложить клиентам только один ассортиментный ряд. Уровень продаж сократилсяв разы.

Из этих примеров видно, что отделы заботятся только о своей выгоде, не думая о работе соседей. Это приводит к ухудшению общего положения в фирме. Сотрудники должны понимать, что положение фирмы влияет и на их доход.

Еще одной ошибкой можно назвать акцент на материальных индикаторах, таких, как доход, уровень продаж и т.д. Лучше, когда система мотивации строится на нефинансовых показателях. Например, если мы говорим о работе менеджера, то его стоит поощрять в первую очередь за количество звонков, проведенных переговоров, встреч и заключенных договоров.
Как мотивировать сотрудников работать с новой системой
Бывает, что работники вначале негативно воспринимают введение системы KPI. Они считают, что начальство уменьшит зарплату и добавит обязанностей.

Чтобы избежать такой реакции, сделайте систему мотивации понятной. Сотрудник будет видеть, за что его награждают, а за что лишают денежного вознаграждения.

Например, если человек раньше получал 40 тысяч рублей вне зависимости от обстоятельств, то теперь он будет получать 30тысяч плюс 20 тысяч премии. Чем больше он будет приносить прибыли фирме, тем больше будет его доход. Поэтому есть мотивация работать лучше.

Для примера возьмем страхового агента, который продает автомобилистам полисы ОСАГО.

Если за месяц специалист продал больше полисов, чем было запланировано и заполучил новых клиентов, то его следует поощрить прибавкой к премии.

Если же количество проданных полисов стало меньше и не появились новые клиенты, то такого работника можно лишить премии, дав только оклад.

Например, менеджер получает 40 000. После внедрения системы у него остается оклад 25000 и премия 15000. На эту премию он сможет получать дополнительные начисления в зависимости от своей работы.

У работников появятся бонусы, которые они смогут потратить на свое усмотрение. Их можно обменять на деньги, подарочные сертификаты и другие вещи.

Следует помнить, что мотивация возможна не только за счет денег. Для многих специалистов важен карьерный рост. В конце года руководители смотрят на итоговые показатели эффективности работы сотрудников и решают, когда стоит продвигать по службе.

В качестве поощрения дарят сотрудникам подарки, записывают на профессиональные тренинги, дают грамоты.

Преимущества:
• практика показывает, что после внедрения таких показателей сотрудники начинают работать эффективнее;
• работники будут видеть, какие задачи являются приоритетными;
• благодаря KPI проблемы обнаруживаются быстро, сразу после возникновения и их можно успешно решать, не ожидая когда они усугубляются;
• происходит справедливое начисление зарплаты: тот кто лучше работал, то и больше получает;
• фонд заработной платы перестает быть для компании просто источником расходов, а становится средством для мотивирования работников.

Минусы:
• большие затраты времени и сил;
• трудности в связи с переобучением работников;
• можно выбрать неправильные критерии и работа коллектива будет оцениваться неверно.

Теперь подытожим все вышесказанное и обозначим основные шаги, которые необходимо сделать компании, которая хочет использовать данную систему в коллективе.

1. Шаг. Определяем ключевые индикаторы.Этим занимается специальная команда или менеджер, которому поручили внедрение системы. Нужно помнить, что не стоит брать слишком много индикаторов, достаточно от 4 до 6. Чтобы правильно выбрать индикаторы нужно знать задачи и потребности фирмы;
2. Шаг. Определение веса каждого из индикаторов. Определяется вес по каждому индикатору индивидуально, в зависимости от значимости для компании. Но общий вес всех индикаторов должен равняться 1;
3. Шаг. Анализ данных, которые были собраны по каждому из индикаторов;
4. Шаг. Вычисляем показатели при помощи формулы:KPI: индекс KPI = Вес KPI*Факт/Цель;
5. Шаг. Начисляем заработную плату. Если сотрудник план перевыполнил, то ему начисляется бонус на премию;
Шаг. Анализ всех собранных результатов за полгода. Менеджер, который отвечает за систему, просматривает годовые показатели сотрудников и составляет списки наиболее перспективных специалистов. Благодаря этому руководству становится ясно, кого нужно повысить, а кого — перевести на другую должность.